公司2020年更名为mg冰球突破云后，旗下控股的万科物业、mg冰球突破梁行、mg冰球突破云城作为线下实体产业，按独立品牌、独立团队、独立财务核算的事业部形态发展，而mg冰球突破云自身则在空间物联、产业互联领域探索、深耕。

新年伊始，我也是以旁观者的视角看万科物业这个内部历史最悠久的组织做人事调整，直到有一天我发现自己熟悉的一线指挥官都不在原组织工作的时候，才惊叹杨光辉团队这次动作之大，再深入了解后，我想给他们一个大大的赞。

“先全体起立，再重新坐下。” 2月初，随着阳光智博物业全部融合，万科物业的“120个阵地变阵”正式完成、生效，所有阵地总经理全部“调防”。

韦学岩从上海B56阵地换防到宁波B59阵地，B56阵地里有超级大盘中远两湾城，两年耕耘刚要出成绩；陈旭从武汉G03换防到了郑州G55阵地，经历了G03阵地两年7个项目的交付筹备，已经理顺且做出了感情，但“阵地变阵”一声令下，说换也就换了。克服异地工作上的、家庭上的困难，所有的阵地负责人皆如韦学岩、陈旭一般，听令而起，听声而落。

回溯过往，2015年前后万科物业开始全面市场化，出于两方面考虑当时做了首次组织变革，第一是“前店后厂”模式，也就是做市场的人只做市场，做基础服务的人只做基础服务，这样避免因为市场化而让日常基础服务走样，这就是当年著名的“九万十三幺”，九万负责运营，十三幺负责市场；第二是，按属地服务规模，切分了64个管理中心，也就是让运营服务队伍控制服务客户规模，这样才能熟悉客户，更好地服务客户，而从客户视角也希望有自己专属的服务团队。

随着设置在武汉的远程数字运营中心逐渐成熟，万科物业已经建立一套四级质量督导体系，2022年，万科物业决定打造一个“远程数字运营+前端小微经营体”的模式，这个类“阿米巴”的前端小微经营体就是前面所说的“阵地”。

结合分享机制，阵地实现自运营，真正成为一个自我管理、自驱发展、对自己负责的虚拟利润中心。它拥有充分经营决策权，而万科物业本部则变成了一个赋能平台，以目标牵引+底线管理，更多是工具支持、业务赋能。由自上而下的强管控，到自下而上的自运营，庞大的组织变成“远程运营平台+前端小微经营体”，以更灵活的小微组织的自驱力，让企业得以激活。这是此次阵地变阵，人员调防的目的。

住宅物业服务矛盾多、劳动密集、形象待提升等等，诸多问题归根结底是资源配置效率不高的问题。曾经以为行业的解是规模扩张，是标准化，经过十多年研究，我们认为公司提出的蝶城模式（3公里地理半径区域）应该是解决中国住宅物业服务问题的高质量发展之路。

或许可以通过提高物业费的方式，或许可以通过偷工减料的方式，以及管理规模不大时走优质优价的方式，但当我们管理超过5000个项目时，当万科物业作为口碑第一的品牌公司时，这些路径都不通了。

何谓高质量发展？就是从简单追求数量和增速，转向以质量和效益为首要目标。

在既定的3402条街道里，提升项目的“浓度”，以具有集约化的可能，这是区域上的准备。通过智能设备配置，变更传统服务流程，确保质量的同时，让员工作业半径从一个项目延展到多个项目，通过智能工单调度提升资源配置效率。所谓“重装旅、大平台、小前端”，有约束的服务质量管理，机制灵活的市场经营。

比机制更重要的是使命与文化。2022年底，万科物业内部形成共识，唯一的使命会是通过打造更多的蝶城来改变传统住宅物业服务的运行方式，为客户提供最优性价比服务。当行业内外都在谈高质量发展时，如何推动传统物业服务向现代化服务业转变，如何数实结合，推动行业从劳动密集向智慧密集转变，期待万科物业交出一份优秀的答卷。“跳出舒适区，虽然暂时痛苦一点，但是长远来看，如果没有走到智能社区这一步，可能都会被淘汰的。”这是来自一位万科物业阵地总经理的心声。

路遥方知马力，通往高质量发展的路上，期待前方不一样的风景。我遇到刚调防长沙G73阵地的娄珺，“有什么不习惯？”她说“一个是吃的太辣，还有就是家里的孩子也想妈妈”。她作为万科物业最资深的前线指挥官之一，接受异地调动并去解决业绩较差的经营体，令人感动。